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¿Cómo estimular el desarrollo de sus empleados?

Sander Kars 30 mayo 2016

Del HR Benchmark 2016 de Raet  se desprende que el 75% de los empleados quieren estar al timón de su propio desarrollo. Por tanto, muchos empleadores ponen la responsabilidad del ciclo de entrevistas en manos de los empleados y directivos. ¿Pero cómo conseguir que los empleados sientan que ellos mismos son responsables de su desarrollo? ¿Y cómo prestar el óptimo apoyo a sus directivos en esta tarea? Le preguntamos a Henk Jan van Commenee, director de producto Gestión del Talento en Raet.

Establezca vínculos con los objetivos de la organización

Según Van Commenee, lo más importante es siempre establecer vínculos en el ciclo de entrevistas entre los objetivos de la organización y los del empleado. "No tiene ningún sentido dejar que los empleados dirijan sin estructura su ciclo de entrevistas. Lo único que consigues así es crear barreras. Sobre todo porque muchas veces los empleados no saben qué temas forman parte de una entrevista de objetivos o de un plan de desarrollo personal (PDP). Es un cuadro general del cual el desarrollo es solo una parte. Es importante que el gerente cuente cómo se desarrolla la organización. Y que le pregunte al empleado cómo se ve a sí mismo/a dentro de ella y qué desarrollo necesita a tal fin".

Van Commenee indica que, en la práctica, las entrevistas con empleados acerca de su desarrollo y objetivos no se suelen ajustar a los objetivos de la organización o que pasan inadvertidas en las corrientes de pensamiento actuales. "Hay que formar a los directivos en esto. Por ejemplo, que organicen con regularidad jornadas de equipo sobre la organización, en constante cambio. Que debatan entre ellos acerca del significado para el equipo del rumbo de la organización. Después, transmita estos marcos a los empleados para que puedan ponerse a trabajar en sus propios objetivos y desarrollo. Así se les ofrece una perspectiva de desarrollo que se ajusta al rumbo de la organización".

Creando estructura

Van Commenee opina que el directivo puede ayudar a los empleados en el ciclo de entrevistas aportando estructura a la preparación de las entrevistas:“Haga preguntas como: "¿Dónde se ve en tres años?" "¿Qué puesto ve para usted en el futuro?" Ofrezca al empleado la oportunidad de soñar. Es tarea del directivo establecer la conexión con la organización y el entorno, que cambian con rapidez y exigen diferentes cosas del empleado. Buscar el equilibrio entre las dos cosas (los sueños, por un lado, y las exigencias, por otro) es de lo que se trata. El directivo tiene un papel importante en esto”. 

Un coach digital

Hoy en día, los empleados pueden utilizar diferentes instrumentos digitales para ir registrando qué se les da bien o qué les entusiasma. "Cada vez hay más softwares en el mercado que ponen al alcance de todos este tipo de métodos de exámen. El empleado rellena un breve cuestionario y el programa indica qué se le da bien y qué cosas le cargan de energía. Mírelo como un coach digital que ayuda al empleado a establecer objetivos de desarrollo. También para los directivos son valiosas este tipo de aplicaciones. Con ellas pueden ver si un determinado proyecto se ajusta a un empleado o no. De esta forma un directivo puede, basándose en los datos, identificar qué potenciales tiene en su equipo. El software no lo va a hacer por sí solo, hay que pensar bien qué competencias son necesarias ahora y cuáles lo serán en el futuro. Y de nuevo aquí puede jugar un papel RRHH".

Disposición a desarrollarse

La disposición a desarrollarse de los empleados muchas veces es decepcionante, así lo estiman más del 30% de los jefes de RRHH en el HR Benchmark 2016 de Raet. En opinión de Van Commenee: “El desarrollo se da o no se da en función de la motivación del empleado. Cuando las personas se desarrollan activamente y se implican en nuevas funciones y proyectos, esto se irradia al resto de la organización. No siempre hay que atraer a personas de afuera para los nuevos proyectos, sino estimular a los propios empleados para que se desarrollen, creando una cultura corporativa de aprendizaje. Así, la disposición a desarrollarse habla más de la organización que del empleado concreto".

Van Commenee lo compara con una escuela de fútbol. Los empleadores corren el riesgo de que las personas bien formadas se marchen. "Las personas acaban marchándose algún día. Sobre todo los jóvenes que se acaban yendo con el tiempo. En ese caso, la formación quizá salga menos rentable, pero la probabilidad de que ese empleado regrese a su organización también es grande. Y, en cualquier caso, siempre será un buen embajador de su empresa. Otros sabrán por él que usted como empleador invierte en desarrollo".

Contrato de desarrollo

A la gente le gusta contribuir significativamente a los objetivos de la organización. Por ello, encuentran satisfacción en trabajar por desarrollarse. Henk Jan van Commenee está convencido de que hay que apoyar estos procesos con instrumentos y directrices. "Para que esté claro para todo el mundo cómo funciona y cuáles son las posibilidades y resultados. Es importante llegar a acuerdos, establecidos en un sistema o en un contrato de desarrollo. Así, como organización, también se puede ver en qué dirección se mueven las personas, qué ambiciones tienen y qué competencias hay y cuáles se necesitan. Al recoger esto en un proceso, con el apoyo de datos, se sabe de qué competencias dispone la organización en cada momento. El profesional de RRHH puede elaborar un análisis al respecto. ¿Dónde nos encontramos ahora como organización y dónde estaremos cuando los empleados hayan cumplido sus acuerdos de desarrollo?"



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