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"La gestión de talentos de Akzonobel se define con mirar hacia adelante"

Sander Kars 08 julio 2015

Un mejor enfoque en  la gestión de talentos. Mayor impacto de los RRHH en la actividad empresarial. Con procesos de RRHH uniformes en toda la empresa. Todo esto a bajo costo. Esto ha sido el desafío de Marten Booisma desde que comenzó a trabajar como Responsable de Recursos Humanos de AkzoNobel a fines de 2013. Se está estructurando una nueva organización de RRHH conforme el modelo Ulrich. Todas las actividades transaccionales tienen lugar en un centro de servicio compartido, para que el HRBP pueda centrarse en  la gestión de talentos, la gestión del rendimiento laboral y la planificación de reemplazos. “Son justamente estos procesos los que aportan valor al futuro de AkzoNobel,” comenta Booisma. 

Según afirma Booisma, una organización de RRHH eficiente y uniforme es un requisito imprescindible para la profesionalización de la gestión de talentos. “Venimos de una situación en que las unidades de negocio  de AkzoNobel llevaban a cabo sus propias políticas, utilizando sus propios procesos y sistemas. Queríamos crear mayor uniformidad.” A fines de 2014, AkzoNobel completó la implementación del nuevo modelo de RR.HH. en los nueve países donde principalmente opera AkzoNobel. En 2015 y 2016 les seguirán los demás países. Los socios comerciales de RRHH habrán obtenido entonces su ubicación en determinada unidad de gestión. El Centro de Conocimiento se encarga de responder las cuestiones especiales de RRHH.

Gestión del  desempeño

La nueva estructura de la organización logra más claridad y uniformidad para conseguir una buena comunicación entre RR.HH. y la gerencia  de línea. Booisma comenta lo siguiente: “Los HRBP  reciben los procesos y sistemas que necesitan para que puedan concentrarse en sus tareas básicas. A su vez, los gerentes de línea saben qué es lo que pueden esperar.”

La profesionalización de la gestión de talentos ocupa un lugar destacado en la agenda. AkzoNobel sigue estandarizando el modo en que los gerentes mantienen entrevistas con sus empleados y el modo de evaluarlos. Los gerentes reciben para ello un entrenamiento adecuado. El HRBP  exige uniformidad en el proceso. Además, cada año se realiza una encuesta para medir el grado de compromiso de los empleados. Si determinado departamento está por detrás en cuanto al compromiso de los empleados, el HRBP, junto con el gerente responsable, confecciona un plan para mejorarlo.

Plan de sucesión 

Además de la gestión del rendimiento laboral,  el plan de sucesión es otra prioridad de AkzoNobel. “Es crucial para la continuidad de la empresa saber con qué talentos cuenta la organización,” comenta Booisma. “Para lograrlo, utilizamos una tabla de talentos para inventariar el potencial y  desempeño de nuestra gente. Sin embargo, el plan de sucesión  es algo más que sólo disponer de los datos apropiados. También significa que necesitamos hablar sobre qué se entiende por talento y en qué puesto se lo necesita.”

Según afirma Booisma, este diálogo comienza desde arriba. AkzoNobel evalúa a sus 200 altos ejecutivos tres veces al año, discutiendo su desempeño y potencial. ¿Qué rendimiento tienen en sus cargos actuales? ¿Cuál debe ser el siguiente paso? ¿Quién podría asumir sus tareas? Booisma responde de la siguiente manera: “Discutiéndolo juntos, se establece un marco de referencia común. De esta manera se elimina la subjetividad. Se aprende además a mirar más allá de la propia unidad de negocio. La empleabilidad de nuestra gente será así más amplia y más sostenible.”

“Un buen plan de sucesión también es importante para los profesionales con cargos clave”, afirma Booisma. Por ejemplo, los gerentes de sede de AkzoNobel desempeñan un papel crucial en el monitoreo de la calidad y seguridad en los procesos de producción. “Necesitamos disponer con tiempo de la gente necesaria para desempeñar estos cargos.”

Política de RR.HH. medible

El siguiente paso es medir y monitorear en forma consistente quién ocupará  otro cargo, cuándo y cuáles son los resultados. Booisma manifiesta lo siguiente: “De esta manera podemos tomar juntos mejores decisiones en caso de buscar reemplazantes.” Booisma también considera que poder medir mejor es importante por otras razones. “Creo firmemente en la responsabilidad. RRHH debe ser lo más transparente y medible posible. Es la filosofía que he venido defendiendo dentro de AkzoNobel desde el primer día. Al implementar nuestro nuevo modelo de RRHH, integramos en el proceso muchos puntos de medición. Consideramos muchas cifras diferentes en los acuerdos de nivel de servicios y adoptamos KPIs de calidad. De este modo, todo el mundo puede ver y comprender el progreso que realizamos y podemos hablar sobre los aspectos que hay que mejorar.”

Mirar más hacia el futuro

El arte está en la buena elección de los KPIs, añade Booisma. “Volver a la esencia, de eso se trata. ¿Con cuántos empleados de alto potencial contamos? ¿Cuántos empleados pasan a puestos en otras unidades de negocio? Estas preguntas son las que determinan el futuro de AkzoNobel.”

Booisma quiere ubicar la mira hacia adelante. “En RRHH se suele mirar hacia atrás. Por ejemplo, intentamos descubrir después cuál fue la razón del crecimiento en el movimiento de empleados. Esto es importante de saber, por supuesto. Pero el éxito de RRHH está realmente en la medida en que podamos traducir los conocimientos en previsiones hacia el futuro.

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