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Gestión de Desempeño: Etapas para un proceso de evaluación

Gustavo Tripodi
Gustavo Tripodi 02 agosto 2016

La Gestión de Desempeño  es una actividad del área de Recursos Humanos, que adquiere mayor importancia, en la medida que la Organización crece y se vuelve más dinámica; trayendo consigo varios aspectos que hacen a la mejora continua dentro de la Organización. Entre ellos, están: la alineación de los objetivos individuales y organizacionales, la detección de necesidades, la promoción de la comunicación interna, la base para el diseño de planes para la retención de talentos, los planes de carrera, etc...

Esta actividad debe contar con el apoyo fundamental de la Dirección de la Organización, por lo que en efecto cascada, la misma se traducirá en un flujo de información muy útil para el área de RRHH y la Organización en general. En ese intercambio comunicacional entre el jefe y sus colaboradores, debe transmitirse el pensamiento estratégico y la importancia del rol del Colaborador en la Organización ya su vez permitir que la misma se retro alimente en base a los comentarios/aportes del colaborador en todo el proceso. 

A la hora de elegir la herramienta

Es recomendable, que al buscar tecnología para llevar a cabo una Gestión de Desempeño, se tengan en cuenta ciertos aspectos. Uno es que el sistema a utilizar, permita construir informes estandarizados que tengan expongan los resultados alcanzados por cada persona.

La Gestión de Desempeño podrá orientarse a competencias, objetivos o ambos a la vez. Es muy importante, utilizar las herramientas modernas de gestión, en forma descentralizada, para facilitar, agilizar la tarea, dejando atrás la era del papel. 
El proceso de evaluación consta de varias etapas: Definición y preparación de la evaluación, desarrollo de la evaluación, revisión y planes de acción.

Realizando la Evaluación

¿Cómo puedo realizar una revisión de objetivos establecidos?

Preparación

Invite al Colaborador a tiempo para la reunión. De esta manera, usted y el Colaborador tendrán tiempo suficiente para prepararse para una buena conversación sobre el establecimiento de objetivos. Asegúrese de que el Colaborador reciba la información pertinente con antelación y a tiempo, o especifique dónde se encuentra (por ejemplo, la descripción del trabajo, descripciones de competencias, etc.).
 
Escriba la invitación de tal manera, que el Colaborador realmente se sienta invitado a pensar en los temas que él mismo le gustaría tratar en la conversación. Los temas fijos en la conversación son: acuerdos de resultados/trabajo para el próximo período, el desarrollo de competencias ahora y a futuro, el conocimiento profesional y las posibles ambiciones de carrera. Es posible que ya haya incluido su opinión en la invitación, pero también se puede invitar explícitamente al Colaborador a preparar la revisión él mismo.

Haciendo preguntas

Es importante una buena técnica para hacer preguntas. A continuación, encontrará algunos tipos de preguntas claves que se pueden utilizar durante la conversación.

Preguntas abiertas

Las preguntas abiertas suelen ser simples y cortas, contienen poca información acerca de uno mismo. Todo tipo de respuestas son posibles. Ofrecen al Colaborador la posibilidad de decir lo que él piensa, proporcionando una respuesta abierta. Utilice estas preguntas cuando quiera saber lo que alguien piensa sobre un tema en particular.

Ejemplos:
¿Cómo quiere abordar esta revisión del progreso?
¿Cuál es su objetivo con esta capacitación?
  

Preguntas cerradas y específicas

Las preguntas cerradas requieren una respuesta simple: sí o no. Las preguntas específicas tienen como objetivo obtener información específica y bien definida.

Ejemplos:
¿Ya tuvo su revisión del progreso?
¿Ha leído los objetivos del curso?
¿Dónde está el registro de la revisión de progreso?
¿Cuándo comienza el programa de capacitación?

Interrogar

A menudo pensamos que sabemos lo que la otra persona quiere decir sin embargo, es conveniente dejar que el otro diga lo que está pensando. Puede hacer esto preguntando aún más y anticipándose a la información que el Colaborador le da.

Ejemplos:
Así que usted cree que el departamento no cumple su objetivo. Dígame, ¿por qué?
Así que tiene dificultades con el estudio. ¿Cuáles son las causas?

La revisión

Tómese el tiempo suficiente para la conversación, así será capaz de discutir tranquilamente los temas. Además, proporcione un lugar tranquilo y apague el teléfono.
 
Al realizar los acuerdos de resultado/trabajo, haga un vínculo claro con la planificación del departamento/organización. Esto deja en claro dónde contribuye el Colaborador (desde departamento/organización al resultado individual). También puede discutir los acuerdos de resultado/trabajo con todo el equipo.
 
Al realizar los acuerdos de mejora y desarrollo, sea honesto y abierto con el Colaborador acerca de su punto de vista. Esto ofrece la oportunidad de discutir los asuntos que realmente hay que hacer de manera diferente o mejor (ahora o en el futuro). Sólo el Colaborador puede dar el siguiente paso en su desarrollo. Apoye su visión con hechos y ejemplos. No se limite a hablar de puntos de mejora, también de fortalezas. Esto anima. No sea el único que habla, brinde la oportunidad al Colaborador para reaccionar y pensar en cómo se pueden lograr las mejoras. Deje espacio para la emoción, mantenga la calma, haga preguntas y trate de atenerse a los hechos. No tenga miedo de cambiar su opinión si piensa que el Colaborador tiene razón.
 
Al realizar los acuerdos de carrera, sea claro acerca de lo que apoya o no y facilite y por qué. Tome en serio el deseo del Colaborador. Atrévase a pensar en maneras de acomodar al Colaborador, incluso si no está directamente en el interés de su equipo.
 
Busque acuerdos lo más inteligentes posible para que las expectativas (en ambos lados) sean claras. Asimismo identifique las condiciones previas y regístrelas.

Cuidados posteriores: captura y seguimiento

Registre la reunión y todos sus acuerdos. Asegúrese, también, de contemplar su parte en los acuerdos. Siga y controle el progreso de los acuerdos realizados, no sólo en las revisiones formales del progreso, sino también y, sobre todo, a través de las revisiones informales.

A tener en cuenta

Hoy se sabe que las personas son el capital más importante de una compañía. 

Sin embargo a menudo, las evaluaciones de desempeño son consideradas una pérdida de tiempo y un trabajo "extra" para los jefes.

Para liderar un equipo es esencial comprender su estructura, esto es, conocer las habilidades, los progresos y las potencialidades. La evaluación de la gente se puede facilitar con sistemas de alta tecnología y un trabajo previo que simplifique la tarea.

Sistematizar esta tarea permite agilizar el proceso haciéndolo a su vez interactivo entre jefe y colaborador, logrando el objetivo esperado. Especialmente en lo que se refiere a formar y capacitar, determinar el grado de desarrollo y compromiso de cada Colaborador y, principalmente, establecer el grado de satisfacción y ver cómo hacer que sus expectativas y las de la organización se vean cumplidas en pos de una mayor productividad.

Mediante el uso de una herramienta colaborativa de Gestión de Desempeño se puede preparar, mantener y registrar entrevistas definiendo parámetros que contribuyan a determinar si se cumplieron los objetivos de desarrollo personal y rendimiento en un período. Contar con la información en un solo lugar, y permanentemente actualizada, facilita el seguimiento de objetivos de formación y contribuye a un máximo desarrollo de cada integrante.

El área de Recursos Humanos puede facilitar la tarea de gestión de desempeño a toda la organización a través de la correcta y metódica planificación de un completo ciclo de entrevistas.

La planificación es clave para facilitar una correcta evaluación, ágil y eficaz, para la persona a ser evaluada y para su jefe. Para ello hay que establecer ciertos parámetros de objetivos personales, del sector, de la organización, así como tiempos y duración de las evaluaciones e instrumentos de control, de modo de poder realizar el seguimiento con los "recordatorios" y las "alarmas" que se consideren. El jefe de un equipo deberá determinar los puntos de desarrollo de cada persona, las acciones necesarias para enfocar esos puntos y el estado del "ciclo de entrevistas" que contribuye a una correcta evaluación de desempeño.

Los jefes se ven beneficiados con una evaluación sistematizada porque ya no será una tarea que les quita tiempo, sino un proceso rápido que le proporcionará información valiosa sobre cada colaborador, le permitirá saber qué se ha cumplido y qué debería reforzarse para determinar el próximo paso en la formación y el crecimiento de su gente. Y contribuye a lograr de forma más eficiente los objetivos de su sector.

Además, el Colaborador tiene control sobre su propia evaluación y un panorama sobre su crecimiento en la compañía; en función de sus ambiciones personales puede establecer sus propios objetivos profesionales y planificar cómo lograrlos.

Lograda una importante experiencia en evaluaciones, se puede llegar a aplicar el procedimiento denominado Feedback 360°, que se utiliza en las organizaciones con mayor desarrollo a nivel de Recursos Humanos. Se trata de una evaluación integral con información provista por quienes trabajan con el evaluado para ver su desempeño, especialmente en lo referente a habilidades de interrelaciones. Se consulta a colegas, otros gerentes, terceros y clientes. De esta forma, el superior puede elaborar un concepto integral del desempeño de su subordinado.

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